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Que tal prestar atenção no seu método de estudo?

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Isso pode resolver todos os seus problemas com “aquele professor que insiste em te reprovar”!! 😉

Para os estudantes interessados em aprender (e quando isso acontece, naturalmente vc é aprovado em seus exames acadêmicos!) prestar atenção em como você estuda pode poupar muito tempo e esforços, além de propiciar melhores resultados gerais – inclusive elevando aquela medida que tanto te interessa, a nota!

Em um post anterior, tratei do assunto com foco em disciplinas quantitativas aplicadas à economia (veja aqui), mas as dicas que quero deixar agora são gerais, baseiam-se nos avanços da neurociência que desvendam alguns mecanismos de funcionamento do cérebro e ajudam, e muito, a estudar e aprender de forma eficiente. Elas foram sintetizadas com muito bom humor nesses quadrinhos:

Uma longa noite aprendendo

Para quem quer ir direto à fonte, recomendo que aproveitem a excelente plataforma de ensino online Coursera e façam o curso:

Learning How to Learn: Powerful mental tools to help you master tough subjects

Eu estou participando da atual edição e tenho achado bem divertido e interessante!

Outra alternativa é ler o livro:

A Mind For Numbers: How to Excel at Math and Science (Even If You Flunked Algebra)

Barbara Oakley

A autora é a professora responsável pelo curso no Coursera, em termos de conteúdo curso e livro são quase substitutos!

Se o seu interesse for ir um pouco mais além e compreender de maneira mais profunda os efeitos da neurociência sobre a teoria de tomada de decisão, sugiro uma aproximação às teorias desenvolvidas por Kahneman e Tversky, e sintetizadas para o grande público no livro Rápido e Devagar: duas formas de pensar (Kahneman, 2012). Esse livro fez parte de uma atividade didática com uma turma de Finanças, em que os alunos produziram resumos publicados aqui e apresentados em sala de aula:

Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 1

Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 2

Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 3

Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 4 (Faltou essa parte!)

Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 5

É isso!

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“Involve me and I learn” ;-)

 

Sempre repito para mim mesma essa frase perfeita de B. Franklin: “Tell and I forget, teach me and I remember, involve me and I learn”. Encontrei-a lendo o livro “The Heart of Teaching Economics: lessons from leading minds“, que traz uma coletânea de entrevistas com renomados pesquisadores, reconhecidos em suas áreas por seus pares (ou seja, lotados de “pontos qualis”) e que, pasmem, são excelentes professores!! Um outro ponto que salta aos olhos e contradiz boa parte dos colegas locais é o consenso sobre a NÃO independência entre ensino, também na graduação, e pesquisa, que sempre defendi.  De qualquer forma, considero leitura primordial para nós, acadêmicos da área.

O problema é que ensinar dá trabalho e requer dedicação e paciência e, nesse sentido, há também um trade-off de tempo e energia com a pesquisa, ninguém há de negar. Ainda assim, os benefícios superam os custos e os insights que ganhamos ao rever um material básico, há muito estudado por nós, e que precisa ser transmitido aos alunos de graduação de forma eficiente para o seu processo ensino-aprendizagem, permitem-nos uma compreensão mais profunda tanto do problema econômico em questão quanto da evolução científica da área de pesquisa, pois, com o passar do tempo e nosso amadurecimento intelectual, somos capazes de fazer muito mais conexões em nossa memória e conhecimento e, incrível, também melhoramos como pesquisadores (já nos mostra a neurociência)!! Além disso, há os (raros) feedbacks dos alunos em sala de aula, as perguntas, os questionamentos, que também podem trazer interessantes temas de pesquisa, basta que estejamos de ouvidos abertos e receptivos, e tratemos nossos alunos com respeito intelectual – são jovens adultos, com observação do mundo diferente da nossa.

Qualquer um de nós é capaz de realizar de forma eficiente ambas as atividades, ainda que o talento individual seja maior para ensino ou para a pesquisa, se se dedicar minimanente a elas – ou seja, horas-bunda (energia + tempo) precisam ser dedicadas às nossas atividades como profissionais, igualzinho esperamos e incentivamos que os nossos alunos, ou qualquer outro profissional, façam!! “Ah, eu sou excelente pesquisador, mas péssimo professor!”, é, para mim, desculpinha de quem se acha gênio e/ou quer fugir de suas responsabilidades profissionais – salvo raríssimas exceções. E ensinar envolvendo os alunos também é mostrar isso como exemplo e não como retórica: estabeleça e preze o contrato (conteúdo, bibliografia, normas de avaliação, atividades a serem desenvolvidas – o famoso programa da disciplina) proposto no início do semestre; prepare suas aulas (!!!), mesmo que sejam da sua área de pesquisa e vc conheça o conteúdo de trás para frente, e pense em como transmiti-lo aos alunos (técnicas didáticas…); reflita e atue no sentido de contribuir para que os estudantes estabeleçam as conexões entre seu conhecimento nas diversas áreas da sua formação acadêmica (teoria econômica, métodos quantitativos e história) e suas experiências concretas, isso é aprender!

 

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Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 5

 

“Quinta Parte

 

Na quinta seção deste livro, o autor inicia a discussão abordando utilidade experimentada e utilidade de decisão, definição que o autor dá a palavra “wantability”, termo mais aplicado aos teóricos. Discorre sobre a percepção do eu experiencial e recordativo e como eles afetam nossas decisões.

Tanto o capitulo trinta e cinco como o trinta e seis tratam de como as experiências de dor e prazer podem ser medidas e de que modo elas influenciam nossas decisões futuras. Sendo o trinta e seis mais dedicado a exemplificar as tomadas de decisões baseadas nos diferentes Eus.

Para que essas experiências fossem mais bem estudadas Kahneman desenvolveu algumas experiências com pacientes que passaram por exames médicos, medindo a intensidade da dor no exato momento em que eles eram submetidos aos exames e medindo a intensidade da lembrança da experiência da dor após o procedimento ter terminado, deste modo ele poderia aferir dados a respeito da experiência real e da memória.

Com estes experimentos ficou claro que as medidas de dor mais elevadas no final do procedimento eram muito mais marcantes do que procedimentos mais longos, com dor mais elevada, mas com relatos de menos intensidade de dor no final. Estas investigações revelaram dois padrões bem claros, a Regra do Pico-Fim, que diz que a classificação retrospectiva global foi bem prevista pela média do nível de dor do relatado no pior momento da experiência e em seu fim. E o padrão de Negligência com a duração que diz que a duração do procedimento não exerceu o menor efeito na avaliação de dor total.  Sendo assim Kahneman sustenta a existência do conflito entre dois Eus na tomada de decisão, o conflito entre o eu recordativo e o experiencial.

Conduzindo experimentos para identificar quais dos Eus levamos em conta quando vamos tomar uma decisão evidenciou-se que o eu recordativo se sobrepõe ao experiencial e a regra do Pico-Fim explica grande parte dessas decisões. As decisões dos indivíduos levam em conta principalmente a intensidade do estímulo ao final da experiência e não a sua duração média de estimulo, quanto maior a intensidade do estimulo ao final da experiência, maior serão as chances dela ser usada como exemplo para futuras decisões. Diante disso explicita-se que nem sempre essa será a melhor decisão e que devemos pensar mais racionalmente ou matematicamente sobre a melhor decisão a ser tomada.

Intrigado com o fato de que tomamos decisões a partir do eu recordativo o autor resolve explorar uma melhor mensuração de quão boa é a vida do individuo, um método de calcular o bem-estar experimentado. Desse modo ele realiza uma pesquisa utilizando um método chamado Método da Reconstrução do Dia, que consiste, resumidamente, em avaliar como a pessoa passou durante seu dia, mensurando os sentimentos tanto negativos quanto positivos. Com os resultados dessa pesquisa foi criado um índice U, que é a porcentagem do tempo em que os sentimentos negativos sobrepõem-se aos positivos, por exemplo, uma pessoa que passa acordada 16 horas ao dia e nesse período tem 4 horas em que está mais infeliz do que feliz, seu índice U é 25%.

 Com a elaboração do índice U, Kahneman afirma que o objetivo das autoridades deveria ser a redução do índice U da população, pois isso traria uma melhora geral de bem-estar. Além disso, é destacado nesse capitulo, a diferença entre como a satisfação de vida e o bem-estar experimentado, não necessariamente andam juntos como pensava o autor, e exemplifica: uma pessoa com grau superior de educação normalmente tem uma alta satisfação de vida, porém, devido aos estudos, seu bem-estar experimentado costuma ser menor do que o de pessoas com pouca educação.

Outro ponto importante é como a riqueza ou a pobreza afeta o bem-estar experimentado, um sujeito pobre está propenso a grandes variações no índice U, uma dor de cabeça, por exemplo, levaria a um alto índice U, enquanto para a população geral teria uma índice U normal. Um outro efeito é notado na população rica, apesar de ter uma satisfação de vida alta, seu bem-estar experimentado costuma ser baixo, porque para obter tal renda ele dedica muito tempo ao trabalho e pouco aos prazeres da vida. Em suma, satisfação de vida e bem-estar experimentado são medidas diferentes de qualidade de vida.

No último capitulo do livro, Kahneman começa mostrando como eventos marcantes na vida, como casamento ou passar por um divórcio, alteram as avaliações de felicidade momentâneas, porém, no longo prazo esses eventos não tem grande significância. Diferentemente de metas estabelecidas pelas pessoas, o autor nos mostra que as metas tem grande influência na satisfação de vida da população, um grupo que apontou como meta aos 18 anos ganhar muito dinheiro, anos mais tarde a renda tinha um papel significante na avaliação de felicidade, enquanto o grupo que não apontou ganhar dinheiro como meta, a renda não era tão significativa na avaliação. Desse modo chegamos à conclusão que para avaliar o bem-estar temos que levar em conta a opinião dos dois Eus, ou seja, temos que considerar tanto como as pessoas se sentem enquanto vivem quanto como as pessoas pensam a respeito da sua vida.

Finalizando, o autor nos apresenta um último conceito que é chamado de ilusão de foco. A ilusão de foco é quando damos muito valor a algo diferente ou empolgante e pouco valor aos demais fatores. Como o exemplo citado pelo livro de que os californianos são mais felizes que os outros norte-americanos devido ao clima. Quem não é californiano dá um valor muito grande ao clima, porém o sujeito que nasceu e foi criado na Califórnia, já não dá mais tanto valor ao clima, pois está acostumado a ele, ou seja, o clima na verdade não interfere no seu nível de felicidade.

O tempo foi o foco dessa parte do livro. Vimos que o Eu experimental é como uma soma de todos os momentos vividos na vida, porém sabemos que o Eu recordativo lembra apenas momentos marcantes no tempo como início, pico e fim, como em um filme em que se registram certas partes de uma longa história e tantos outros aspectos são deixadas de lado. Ainda vimos que há uma grande atenção para os momentos em que mudamos de estado e esquecemo-nos dos períodos de adaptação a essa mudança. A ilusão de foco é também algo que está relacionado ao tempo, pois priorizamos certo momento e negligenciamos vários outros. Resumindo, como escreveu o autor, “A mente é boa com histórias, mas não parece bem projetada para o processamento do tempo”. “

Grupo 5

 

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Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 3

 

“Muitas vezes deixamos de lados as dúvidas e enxergamos apenas o lado positivo das coisas, construindo assim histórias coerentes e ignorando nossa própria ignorância, concluiu Kahneman em seus estudos. A terceira parte de seu livro mostra o quão importantes são os vieses e convicções subjetivas na tomada de decisões.

A ocorrência de Wysiati (What You See Is All There Is) – ilusão de que compreendemos alguma coisa baseando-se em experiências passadas (sem evidências) – é comum no dia-a-dia. Conforme uma pessoa adquire mais conhecimento, desenvolve uma ilusão acentuada de sua habilidade e se torna irrealisticamente superconfiante. Essa superconfiança é responsável pelas ilusões de habilidade e validade e maus resultados futuros. Outro fato ligado ao Wysiati é o viés de resultado – quando culpamos os tomadores de decisões por boas escolhas que deram errado ou lhe damos pouco crédito por medidas bem sucedidas que parecem óbvias após terem ocorrido. Não podemos nos deixar levar por esses vieses, temos de saber que a decisão foi estúpida apesar de ter dado certo.

Embora percepção tardia e viés de resultado mostrem aversão ao risco, também trazem conseqüências injustas para pessoas irresponsáveis que correm riscos. Pessoas que correm risco demasiado podem ter sorte e nunca serem punidos, pelo contrario, podem ser vistos como alguém com talento e visão. Um bom exemplo são os investidores de grandes fundos de investimento. Um estudo realizado com traders de Wall Street mostra que na maioria das vezes a correlação entre o resultado das empresas e a habilidade dos gerentes é zero, mostrando que quando se trata de construir portfólio as empresas estão recompensando sorte como se fosse habilidade.
                A conclusão é que os erros de previsão são inevitáveis, pois o mundo é imprevisível, e não se deve confiar em convicções subjetivas, uma vez que não podemos gerar prognósticos válidos a partir de experiências passadas.

Em outro estudo Meehl concluiu que previsões estatísticas eram mais precisas que previsões clínicas, inclusive no dia-a-dia da sociedade onde algoritmos eram tão eficientes ou mais do que especialistas. Isso acontece porque estes julgam ter mais informações relevantes que a fórmula, o que é raro. Alem disso seres humanos são inconsistentes, diferem da própria opinião se perguntados sobre a mesma coisa depois de certo tempo e seus julgamentos não podem ser prognósticos válidos, por depender do momento (a fórmula não depende). Porém os preconceitos com os algoritmos se intensificam quando se tratam de decisões significativas (detectar uma doença intratável, por exemplo). Isso quer dizer que não podemos confiar no julgamento, nem desprezá-lo.

A pergunta é: quando podemos confiar em um especialista? O grau de perícia de um especialista é essencial para essa pergunta. Essa perícia não se aprende de uma hora para outra como as emoções, levam muito tempo e estudos. Algumas regularidades do meio ambiente são fáceis de descobrir, pois possuem feedback imediato e inequívoco, a perícia, portanto depende da qualidade e velocidade desse feedback. Contudo não podemos culpá-los por fracassar em prognósticos num mundo imprevisível, onde os limites não conhecidos traem a intuição. Conclui-se com isso que a confiança subjetiva é um indicador de má precisão de julgamento.

Em um terceiro estudo ele observou a importância da visão de fora x visão de dentro. A diferença entre elas é que na visão de dentro participantes do projeto dão suas opiniões, incluindo sentimentos otimistas e não consideram incógnitas desconhecidas enquanto na visão de fora se tem uma visão mais ampla e equilibrada que normalmente é ignorada coletivamente pelos que participam do projeto. A visão de dentro acaba gerando prognósticos excessivamente otimistas de resultados de projetos, esse otimismo exagerado é chamado de falácia de planejamento e acontecem com indivíduos, empresas e governos. Podemos descrevê-las como: projetos que estão irrealisticamente próximos de hipóteses superotimistas; projetos que podem ser melhorados com uma consulta às estatísticas de casos semelhantes.

Essas falácias de planejamento devem ser evitadas por tomadores de decisões, uma vez que permitem o comportamento oportunista de pessoas que agem de má fé e geram custos extras ao projeto. Se esses tomadores de decisão não reconhecem a necessidade de uma visão de fora estão cometendo uma falácia de planejamento.

O dinamarquês Flyvbjerg identifica os três passos para um prognóstico:
– Identificar a classe de referência;

– Obter estatísticas de tal classe para gerar uma previsão de linha de base e
– Ajustar as previsões da linha de base para o caso em particular.

Já os tomadores de decisão que fazem a diferença são aqueles considerados otimistas (inventores, empresários, líderes políticos). Esses costumam procurar desafios e assumir riscos, encorajar a persistência diante de obstáculos, além de contribuir de forma clara para o dinamismo da economia numa sociedade capitalista através da tomada de risco otimista. Porém um resultado negativo é o efeito “acima da média” (quando as pessoas se julgam melhores que as outras), o  que gera uma competição excessiva e prejuízo para os empresário uma vez que o mercado não está pronto para tantos novos entrantes.

Gary Klein propôs um método que ajuda a reduzir o prejuízo gerado por vieses e otimismo. Ele propõe dizer aos membros de uma equipe, separadamente, que o projeto fracassou no futuro e perguntar por que isso ocorreu, legitimando as dúvidas e permitindo aos participantes do projeto fazer criticas que antes não seriam possíveis.”

 

Grupo 3

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Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 2

 

“Resumo da parte 2 do livro Rápido e Devagar, de Daniel Kahneman.

Nesta parte do livro, já é esperado que o leitor tenha entendido as diferenças entre os Sistemas 1 e 2 e Kahneman passa a explicar as “armadilhas” e situações em que, fatalmente somos levados a tirar conclusões errôneas por preferirmos usar o instinto a utilizar o conhecimento técnico e a racionalidade.

O autor da inicio, falando sobre a “Lei dos pequenos números”, em uma analogia à Lei dos Grandes números, velha conhecida de quem já cursou Probabilidade e Estatística.

Neste estudo, procura-se explicar o fato de muitas conclusões rotineiras ou mesmo do mundo acadêmico serem baseadas em pesquisas cujas amostras não são suficientemente grandes, fornecendo dados extremos com bem mais frequência do que grandes amostras. Grandes amostras eliminam os desvios com relação a média e trazem conclusões mais próximas da realidade.

Em uma explicação sobre a tendência a confiar em vez de duvidar, ele expõe noticia com conclusões a respeito de uma pesquisa realizada, mas procura nos convencer que nosso Sistema 1 não é propenso a duvidar. Por isto, a menos que a mensagem seja imediatamente desaprovada, por exemplo, pelo fato de a fonte ou algum parâmetro não servir de base ou não ser confiável, esse Sistema reprime estes fatos e a mensagem se espalha como se fosse verdadeira. Isto se dá pelo fato de que sustentar uma dúvida é um trabalho mais árduo do que passar suavemente a uma certeza.

Agora o autor passa a relatar seus estudos sobre situações em que a predileção pelo pensamento causal nos levar a estimar resultados causais para eventos que na verdade são puramente aleatórios. Buscamos padrões nas situações em que vivenciamos e se algo sai da normalidade, a tendência é buscar uma causa externa, porém, nos esquecemos de que a maioria destes fatos são eventos independentes, como lançamentos de dados ou moedas, e que resultados diferentes do normal não precisam ter uma causa.

Outra questão muito intrigante é o efeito ancoragem, que acontece quando se considera um valor particular para uma quantidade desconhecida antes de se estimar essa quantidade, ou seja, quando é fornecido um valor inicial para que os indivíduos tomem de base para darem suas resposta sobre determinado fato e que, mesmo não sendo muito diferente da resposta que se daria inicialmente acaba influenciando e gerando uma nova resposta, mais próxima desta base. Isto ocorre porque damos preferência à percepção do Sistema 1, o efeito priming, ao invés de ajustar a resposta com base no Sistema 2, mais lento e preguiçoso e isto ocorre cada vez mais próximo da âncora quanto mias nossos recursos mentais estiverem esgotados. Esta “ferramenta” é muito utilizada em leilões, no comércio e em negociações, pois, estatisticamente, leva a maior parte das decisões tomadas a se aproximarem da âncora.

Nesta parte, Nobel explica a heurística de disponibilidade, em que, ao tentarmos medir a frequência de certo evento ocorrer, tomamos por base a frequência com que este evento vem à mente. Assim independentemente de, através do Sistema 2 sabermos que um evento é mais frequente que outro com base em conhecimentos estatísticos, se o menos frequente vier primeiro a mente devido a fatos irregulares ocorridos atualmente, teremos a impressão de que estes serão os mais frequentes.

Um dos estudos mais importantes do livro, que, inclusive foi testado com sucesso em sala de aula nesta disciplina, são as conclusões a respeito da “sensibilidade” a taxa-base e a “especialização” a qual somos induzidos a ter, ao atribuir mais frequência a um evento especifico que a um evento maior que engloba este evento menor. Nossa tendência é ignorar as taxas-bases porque crermos que são irrelevantes na presença de uma informação individual. Assim quando é atribuída muita ênfase a uma característica de um evento menor, ignoramos totalmente o Diagrama de Venn, e atribuímos maior probabilidade deste evento ocorrer que um outro que com certeza teria de ocorrer para que este existisse.

Agora, o autor procura diferenciar dois tipos de taxas-base, a taxa-base estatística e a taxa-base causal. As taxas-base estatísticas geralmente são ignoradas quando alguma informação especifica sobre um certo caso em questão é mencionada. Já as taxas-base causais, são tratadas como informações sobre o caso individual, são facilmente combinadas com outra informação especifica do caso (estereótipo) e, geralmente, influenciam muito mais na tomada de decisão ao tentar-se prever a probabilidade de um evento ocorrer. Os estereótipos mencionados, são afirmações aceitas sobre um grupo, que são atribuídas também sobre qualquer um que faça parte deste grupo isoladamente.

Ao relatar um experiência realizada por seus colegas Nisbett eBorgida, da Universidade de Michigan, Daniel chega a conclusão de que, quando certas crenças em comportamentos sociais, são atribuídas ao calculo da probabilidade de comportamentos individuais ocorrerem, os resultados são bem diferentes do esperado. Mas o que é surpreendente, é que, mesmo após os indivíduos serem apresentados a estes resultados, na prática continuam a cometer estes mesmos erros de previsão, ao atribuirmos um peso muito maior a casos individuais que a estatísticas.

Por fim, um dos assuntos mais importantes desta parte é a regressão a média. Este é um fator que mostra que quando um evento sai da média esperada, seja para mais ou para menos, para uma certa amostra, a tendência é que retorne a média posteriormente. O que frequente mente fazemos é atribuir interpretações causais aos desvios em um processo puramente aleatório, respondendo erroneamente a uma regressão à média. Além disto, quanto mias extremo for o desvio da média, mais rápida será sua regressão.

Todas estas conclusões baseadas em experimentos, nos mostram o quanto utilizar o Sistema 2 nos exige um treinamento especial, principalmente para diferenciar experiências mundanas e estereótipos de evidencias empíricas e aplicar racionalmente o que aprendemos.”

Grupo 2

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Rápido e Devagar – Atividade de Finanças Parte 1

 

Começamos hoje a atividade de leitura e discussão com a turma de Finanças, postando a resenha do Grupo 1 para a primeira parte do livro “Rápido e Devagar” de Daniel Kahneman – (recomendo a leitura). O texto postado em itálico e entre aspas é de autoria do grupo e está postado tal qual me foi enviado. Espero que a leitura desse livro ajude os estudantes a compreender para o que serve e, principalmente, para o que NÃO serve a chamada “moderna teoria de finanças” que estudamos a cada aula do semestre!! Deixem seus comentários, participem!!

Resenha e breve resumo da parte 1 do livro Rápido e Devagar, do psicólogo ganhador do Nobel de economia Daniel Kahneman.

De forma intuitiva e muito bem exemplificada, o autor explica conceitos da psicologia, que fazem o leitor se assustar ao se moldar com acontecimentos que, à primeira vista, parecem absurdos.

A parte 1 do livro tem primeiramente a função de apresentar os conceitos utilizados na pesquisa do autor, ricamente ilustrado por exemplos de experiências conduzidas nas mais diversas universidades de psicologia do mundo, e com resultados surpreendentes.

O ponto crucial dessa primeira parte, e que inspirou o título, é a separação do pensamento humano em dois Sistemas, 1 e 2, sendo este o sistema lento, lógico e racional, enquanto aquele é o sistema rápido, impulsivo e associativo. Através de uma série de experimentos o autor busca demonstrar ao leitor que boa parte de nossas decisões são pautadas pelo Sistema 1, não apenas decisões típicas deste sistema (como efetuar uma atividade de rotina), mas também atividades que demandam esforço mental, mas que são respondidas de forma rápida pelo Sistema 1 com a aprovação do Sistema 2.

Este fato é só uma demonstração do que o autor definiu como a lei do mínimo esforço, ou seja, o Sistema 2 procura sempre poupar o máximo de recursos possíveis, o que pode levar, muitas vezes, a decisões erradas ou viesadas por impulsos e associações do Sistema 1. De forma a validar sua informação, o autor ainda expões experiências que demonstram o alto consumo energético do organismo por parte do trabalho mental e também da capacidade de funcionamento da mente, com mostras do que seria uma “carga máxima de pensamento” para cada indivíduo, impedindo que muitas tarefas sejam feitas simultaneamente.

Pensando neste conceito ainda, o autor expõe o conceito de fluxo, uma situação na qual o indivíduo, mesmo precisando destinar uma grande atividade mental para determinada atividade, consegue ainda ter recursos disponíveis, demorando mais para apresentar fadiga, especialmente quando se desenvolve atividades para as quais fomos treinados ou que temos prazer em fazer, que muitas vezes são associadas ao Sistema 1 devido a sua prática.

Após estas exposições, o autor define o conceito de conforto cognitivo como sendo um estado onde o Sistema 2 funciona de forma mais simples, sem tanto esforço. Pelo motivo de preguiça mental já exposto no livro, os experimentos levam a crer que as pessoas tendem a validar informações usando menor número de critérios se estas estiverem dentro da sua zona de conforto. O autor aproveita para dar algumas aulas sobre como escrever um texto convincente, lançando mão de recursos simples, como usar um vocabulário simples, um texto bonito e de fácil leitura, citação de fontes familiares aos leitores, enfim, tudo aquilo que faça o Sistema 2, já trabalhado pelo Sistema 1, a se sentir mais confortável, o que levará os leitores a se tornarem propensos a aceitar suas ideias (o contrário também é válido, ou seja, um texto desbotado, por exemplo, leva os leitores a destinarem maiores recursos na validação das informações).

Dentro deste contexto, o autor ainda busca a relação entre o humor de cada um e a forma de agir, busca também demonstrar fatos curiosos que acontecem pela simples exposição de indivíduos a estímulos, muitas vezes criando a sensação de familiaridade necessária para estimular confiança e ressaltar uma resposta positiva da mente (conforme citado anteriormente, a mente adora ficar em seu estado de conforto).

Relacionando o humor com a fadiga, o autor realiza testes verificando um maior cansaço dos indivíduos quando estimulados pelo Sistema 1 a, até mesmo, feições “desagradáveis”, causando um efeito causal no Sistema 2.

Após toda essa apresentação sobre as características e comportamentos básicos dos Sistemas 1 e 2, com foco maior para o Sistema 1, o autor se aprofunda nas ações do Sistema 1, descrevendo como este consegue gerar um modelo de normalidade, aceito inclusive pelo Sistema 2, com regras e padrões que, quando alterados, geram surpresa e inquietação da mente, sendo rapidamente percebido. Também demonstra como o Sistema 1 tende a trabalhar de forma a verificar sempre a causa e a intenção de uma ação, levando a mente a tirar conclusões baseadas em associações simples, influenciadas pelo cotidiano de cada indivíduo e pela história de vida e também por sua racionalidade, sendo que pessoas mais racionais conseguem controlar melhor seus estímulos imediatistas do Sistema 1, ou seja, são mais céticos e mais utilizadores do Sistema 2.

Dentro do Sistema 2, considera, a partir dos resultados apresentados, distinguir o maior uso desse sistema em racionalidade e inteligência, sendo que o maior uso de um não implica necessariamente na efetividade do outro.

O autor destaca ainda que o nosso Sistema 1 é propenso a chegar a conclusões precipitadas, pois quando se depara com uma ambiguidade, o Sistema 1 rapidamente relaciona com o contexto e, na falta desse, com uma relação cotidiana da pessoa, de forma a criar uma história plausível, tudo de forma instantânea e imperceptível. Além disso, o Sistema 1 ainda vai considerar apenas a informação disponível, ou seja, informações faltantes, ainda que relevantes, serão substituídas por associações. Essa forma de agir leva a algumas características do Sistema 1, como uma forte tendência a confirmação e a credulidade, o efeito Halo, que é, em síntese, o viés causado por um estímulo anterior, como achar uma pessoa atraente e acreditar no que ela diz, sem ter maiores conhecimentos sobre o indivíduo, uma tendência a superconfiança quando se exprime uma opinião, mesmo que pautada em argumentos pobres, e variação nas avaliações de acordo com a forma e a ordem com que as informações são apresentadas.

O Penúltimo capítulo da parte 1 deste livro fala sobre julgamentos, e começa demonstrando uma experiência que comprovou que os resultados das eleições sofrem influência devido a aparência do candidato, correlacionando o fato de como o Sistema 1 qualifica as pessoas apenas por sinais simples, como o formato do rosto e a forma como sorri, o que o autor definiu como “avaliação básica”. Mais três explicações foram feitas: a facilidade do Sistema 1 em trabalhar com médias, porém sua notável dificuldade em operar somas ou multiplicações; a facilidade com que o Sistema 1 com comparar diferentes fatos, em diferentes escalas (como a gravidade de um crime com tons de cor); e o que o autor chamou de “bacamarte mental”, uma metáfora com uma arma antiga, cuja ponta do cano era em formato de sino e sua munição eram várias bolas de metal colocadas diretamente no fundo do cano sobre a pólvora, o que gerava um efeito de espalhamento no tiro, ao invés da mira precisa, alusão ao fato do Sistema 1, em vista de uma fato qualquer, desencadeia uma sequência de cálculos e associações.

Por fim, o autor mostra como o Sistema 1 faz substituições de perguntas difíceis ou sem resposta, para perguntas simples, cuja resposta ele dá seguindo as características que já foram expostas, e ele mostra exemplos de como o humor afeta a percepção de felicidade, o afeto influenciando ações (se gosto, tendo a validar qualquer argumento a favor).

Enfim, a primeira parte do livro traz de forma muito bem ilustrada por exemplos, alguns muito surpreendentes, sobre como nossa mente funciona. Várias características foram atribuídas ao Sistema 1 e ao Sistema 2, e também um descritivo da forma de agir do Sistema 1. Sem se aprofundar muito, já se pode notar que essa pesquisa da área de psicologia explica muitos fatores que a teoria econômica ignora, pois as pessoas não são totalmente racionais, ou pelo menos a que utilizam “mais” seu Sistema 1, e funcionam com um pensamento viesado, associativo e dogmático em grande parte do tempo.”

Grupo 1

 

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Sim, este blog ainda está positivo-operante!

 

Às vezes, a vida requer de nós energia para tanta coisa que algumas, necessariamente, são deixadas de lado. São as escalas de prioridade. O Random Walk andou abandonado, é fato, mas volta com a primeira engatada e novos projetos para o semestre!!

Começo já abrindo novamente páginas para as disciplinas do semestre, que tenho chamado de No Pain, No Gain – para que os estudantes se lembrem de que sem dor não há crescimento, ou, dito de outra forma, sem “horas-bunda” de estudo não há média 5,0 que se alcance!! As disciplinas ministradas por mim, neste semestre, são Finanças I (NPNG – Finanças I) e Matemática Aplicada à Economia II (NPNG – Mat II), esta última não ajuda muito a intereção via Blog, mas… vamos tentar! Para a turma de Finanças, os poucos alunos que se aventuraram a tomar essa disciplina (é optativa para o curso de Economia, pasmem…) parecem bastante motivados e toparam fazer uma atividade de leitura compartilhada de um livro paradidático, o Rapido e Devagar, do laureado pelo Nobel em 2002, Daniel Kahneman, acho que será interessante! Já fiz atividade semelhante com outra turma de Finanças e foi muito produtiva e eficiente para o processo de ensino-aprendizado (veja Lendo um livro com a moçada!).

Também propus um projeto para desenvolver material didático inovador para a graduação e, se for aprovado, contarei detalhes mais adiante. Quero participar de um novo programa da USP para os ingressantes, de tutoria acadêmica e, também, se rolar, contarei mais adiante!

E, por fim, vou começar a postar sínteses/questionamentos/dicas dos artigos científicos que tenho estudado, como uma forma de usar o Blog também para um intercâmbio mais efetivo para minha pesquisa, quem sabe?

Por enquanto, é isso. Positivo-operante!!

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Com a palavra, um profissional!

 

Para finalizar a Atividade 1, nada melhor que um profissional com a carreira em ascensão para nos contar como a leitura de “How we decide” o ajuda em seu dia-a-dia! Convidei Caio Banti, um gestor de risco do mercado financeiro, economista, hoje trabalhando em um grande banco em Nova York. Caio também faz Mestrado Profissionalizante na NYU em finanças e, como ele mesmo pediu para contar, foi meu aluno em umas quatro disciplinas (aprovado em todas… rs) e meu orientando de monografia (nota 10!). Além disso, foi ele quem me presenteou com o livro no último Natal, em Nova York!

  

“18 de Setembro de 2008: o telefone toca e pelo menos três traders tentam me explicar porque precisam de um novo limite de crédito para operar com um cliente. O dólar havia saltado de R$ 1.81 para R$ 1.94 em três dias na semana negra que começou com a quebra do Lehman Brothers nos EUA. Isso não parecia nada normal mas os traders pressionavam por um aprovação rápida para evitar que o cliente não perdesse “uma oportunidade de mercado” que se fecharia caso o dólar se movesse. Minha suspeita venceu a pressão dos traders e eu decidi escalar a decisão para meus superiores. À medida que fazíamos mais perguntas, a situação parecia mais anormal. Alguns dias depois, a mesma empresa anunciou perdas de USD 2 bln e sua incapacidade de pagar os credores.

Como gestor de risco meu trabalho é bastante dinâmico. Sou responsável pela aprovação do risco de crédito que o banco incorre em todas as operações de empréstimos e derivativos para um determinado portfólio de clientes. Em algumas ocasiões, há tempo para decidir. Entretanto, na maioria das vezes, especialmente quando se trata de derivativos como no exemplo, a decisão precisa ser quase instantânea ou o cliente acaba fechando a operação com um concorrente.

Normalmente uma decisão rápida é um diferencial competitivo na indústria bancária, mas mais importante do que ser rápido é saber quando esperar. Mas como saber diferenciar as situações? O caso usado como exemplo por muito tempo me fez pensar que a decisão de escalar o pedido por novos limites só tinha um motivo: sorte. Desde então, comecei a pesquisar como tomamos decisões e me surpreendi com a vasta literatura que existe sobre o tema.

 “How we decide” foi um dos primeiros livros que li sobre o assunto. Um livro bastante informal, mas extremamente gostoso de ler e revelador. Uma leitura bastante adequada à iniciação no assunto já que a jornada é longa. Entender como partes importantes do cérebro funcionam tem sido fundamental para aproveitar suas fortalezas e mitigar suas fraquezas no meu dia-a-dia. Foi assim que entendi que na verdade minha decisão de escalar o pedido dos traders não foi puramente sorte. Com base em várias operações anteriores, meu “cérebro emocional” instantaneamente me passou a ideia de que aquele pedido não era convencional.

 Uma das principais contribuições de “How we decide” foi ajudar a diferenciar as situações. Hoje entendo melhor que tipo de abordagem preciso aplicar a cada situação: quando tomar uma decisão instintiva, quando parar por alguns minutos para pensar nas variáveis envolvidas (quando essas são poucas) e quando preciso de mais tempo ainda para poder considerar todas as variáveis (quando essas são muitas). Essa última, por sinal, é uma das mais intrigantes. Por várias vezes dormi com problemas e acordei com soluções. Nada melhor que solucionar problemas dormindo. Alias, pena que não podemos entregar os exames sempre no dia seguinte. Entretanto, nem tudo é feito para dar certo. O cérebro também esconde problemas como o efeito âncora e a aversão a perda certa, apenas para citar dois exemplos. Entender esses defeitos, saber identificar situações em que esses se aplicam e desarmar nosso “instinto” são tão fundamentais quanto usar as fortalezas que o cérebro nos oferece.

 Em resumo, uma grande leitura, mas não o fim de uma jornada. Pesquisando mais vocês verão que, como nós, todos os agentes do Mercado possuem os mesmos desafios para lidarem com as decisões. Em finanças esses desafios podem gerar distorções às teorias tradicionais que estão dando origem a novas teorias com um forte componente comportamental. Mas esse já é assunto para outra oportunidade (e para um outro livro).”

 

 Obrigada, Caio!

 

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Como decidimos? Parte 8 e Coda

 

How we decide – Capítulo 8

O capítulo 8 intitulado “A Mão de Pôquer” inicia-se contando a trajetória de Michael Binger, um físico da Universidade de Stanford que além de estudar física também é jogador profissional de pôquer.

O pôquer é considerado em sua essência, um jogo de profundidade estatística, em que cada mão é classificada de acordo com sua raridade. Um jogador que consegue analisar as probabilidades envolvidas com as cartas que possui em mãos tem uma vantagem distinta sobre seus oponentes, uma vez que probabilidades maiores indicam uma maior chance de ganhar a mão. No entanto, o pôquer não se baseia apenas em um jogo de cartas, o ato de apostar envolvido em cada rodada é o que faz do pôquer, em especial o Texas hold’em uma arte, uma mistura de dramaturgia e teoria dos jogos. O simples ato de aumentar a aposta possui significados simples, porém difíceis de interpretar. Um jogador que aumenta a aposta pode estar confiante nas cartas que tem em mãos ou então, está blefando e tentando intimidar os outros jogadores a desistirem do jogo para ele ficar com todo o dinheiro. O desafio dos jogadores de pôquer é saber qual a verdadeira intenção do jogador. Essa habilidade é o que jogadores profissionais tentam desenvolver, para isso eles analisam os padrões comportamentais dos jogadores e buscam o menor engano na fala ou no gesto de cada um. Sendo assim, os melhores jogadores de pôquer são também os mais mentirosos. Eles são capazes de envolver seus adversários com blefes sinceros e apostas imprevisíveis.

Para Binger, entender o jogo de cartas consiste em centrar-se nas variáveis mais importantes que estão envolvidas, pensar com clareza e não ficar distraído.

O pôquer é um jogo que possui duas linhas de raciocínio para se ganhar uma partida. Uma que envolve a análise estatística já abordada e a outra que esta associada à indecisão da tomada de decisão. Quando não há respostas óbvias, um jogador de pôquer é forçado a tomar uma decisão utilizando o cérebro emocional. E assim a intuição que vaga sobre a mão, o palpite inexplicável sobre seu oponente, acaba se tornando um fator decisivo.

Os melhores jogadores de pôquer também sabem quando não devem levar apenas a matemática na tomada de decisão. As estatísticas são limitadas e os números não são capazes de dizer tudo. Em determinadas situações é importante ouvir seus próprios sentimentos, mesmo que eles nem sempre respondam a todas as perguntas. Essa é a realidade do pôquer, não é possível construir um modelo perfeito sobre ele.

Dijksterhuis, um psicólogo da Universidade de Amsterdã realizou diversas pesquisas constatando que é melhor realmente usar o cérebro emocional em decisões que envolvam muitas variáveis, pois o córtex tende a simplificar o problema e analisar uma única variável. Dijksterhuis observou ainda em suas pesquisas que quanto mais tempo às pessoas analisavam suas opções, menos satisfeitas com a compra elas ficavam, assim como ao reaplicar o estudo de Timothy Wilson (cap. 5), ele confirma que em situações complexas e subjetivas a tomada de decisão não é melhorada ao envolver o cérebro racional. Agora sabemos que em questões subjetivas a melhor decisão pode ser obtida pelo cérebro emocional, mas como? Talvez o melhor seja adquirir o máximo de informação e se distrair por algum tempo, deixando que o problema fique vagando pelo inconsciente, para só então decidir.

É muito comum no dia a dia tomarmos decisões simples com o emocional e deixarmos decisões mais complexas para o córtex, quando deveríamos fazer exatamente o contrário (isso pode ser algo bem difícil de aceitar), pois comprar um utensílio de cozinha ou escolher o almoço é um problema simples, já decisões tais como a de comprar um carro, um imóvel ou mesmo um sofá envolve muitas variáveis e sobrecarregam o córtex levando a uma pior decisão. Essa ideia não se aplica apenas as compras, mas também diversas situações como um jogo de pôquer ou aos negócios, desde que haja experiência suficiente naquilo que domina (ter gasto certo tempo treinando os neurônios de dopamina).

Binger começou a obter maior sucesso no pôquer ao aceitar que não há solução para o jogo, apenas as probabilidades não são suficientes. O mesmo se aplica aos mercados financeiros, nos dois casos os agentes devem tomar decisão com informação incompleta. Em pesquisa de Lo Andrew, com especuladores e traders foi observado que as melhores decisões foram tomadas com o cérebro emocional enquanto as piores decisões foram tomadas quando as emoções estavam em silêncio. Parece haver uma faixa ideal de respostas emocionais que traders e jogadores de pôquer profissionais parecem exibir, os melhores são aqueles capazes de encontrar esse equilíbrio e desenvolver um sistema cerebral capaz de melhorar o desempenho um do outro.

Podemos observar que Binger está sempre usando o córtex para interrogar suas emoções, isso não quer dizer que ele as ignore, na verdade ele está evitando algum erro emocional óbvio, como em um momento em que se perdem muitas fichas no pôquer com uma boa mão gerando um descontrole emocional e tendendo querer recuperá-las rapidamente. A parte racional é mais apta a monitorar sentimentos e deve ser usada nos momentos em que o cérebro está mais certo de sua decisão. Este é o segredo de Binger, seu cérebro é flexível e capaz de alternar entre emoções e racionalidade. As decisões nunca são simples, se isso acontecer é nesse momento que o córtex deve entrar em ação para questionar o que pode estar errado. O questionamento é importantíssimo no processo decisório, pois faz com que diversas áreas do cérebro sejam utilizadas assim como toda a informação disponível, em contrapartida quando caímos em crises de certeza muitas áreas do cérebro são ignoradas assim como informações, levando a uma decisão pior.

Com a intenção de sintetizar todo o conteúdo visto, o autor propõe alguns “princípios” para tomar uma decisão próxima da certa. Ou seja, quando usar a razão ou emoção ou ambos? Observe que, não é um algoritmo e sim, algo que vem a calhar em algumas decisões.

Primeiro princípio – Problemas simples exigem razão – Há problemas que devem ser resolvidos utilizando nossa velha calculadora, a razão. E outros que exigem a análise de muitas variáveis e que o emocional pode levar à melhor decisão.

Segundo princípio – Problemas novos exigem razão – Utilizar a razão e experiências já vividas para solucionar um novo problema, tal solução pode até ser de maneira criativa devido a conexão existente entre o já vivido e o racional. Nesse caso, a emoção tem um papel importante: se ele estiver bem emocionalmente a decisão será melhor.

Terceiro Princípio – Abraçar a incerteza – precisamos nos perguntar qual é a origem da decisão: se ela advém da experiência, ou somente de um impulso aleatório, somado com a analise das possibilidades de erro e, ainda, conseguir perceber o que está em jogo para evitar surpresas desagradáveis.

Quarto princípio – Você sabe mais do que pensa – O cérebro emocional é o responsável pela tomada de decisões complexas. Ele garante que todas as informações relevantes serão analisadas, e ainda, divide as dúvidas em partes gerenciáveis, e depois o transforma em sentimentos práticos. E o melhor dele é transformar os erros em eventos educacionais, ou seja, você aprende com o erro. No entanto, às vezes o cérebro emocional pode ser impulsivo e míope nas decisões. Isso nos diz que devemos ser razoáveis com as emoções, lembrando que ela é uma grande fonte de informações, mas nem sempre utilizáveis.

Quinto princípio – Pensar sobre o pensamento – Se você tem muitas variáveis para analisar, defina quais são as prioritárias e pense sobre elas. Assim, estamos sujeitos a pensar nas falhas de cada decisão e reduzi-las ao final. Mas caso o erro ocorra, devemos desfragmentá-lo e pensar na melhor decisão. Lembre-se que aprendemos com os erros.

Já aplicando o terceiro princípio aqui, não se deve ter certeza, de imediato, que sabes aplicar o quinto princípio. É aparentemente simples, porém o mais trabalhoso. Conseguir desenvolver esse princípio exige treino, e por consequência, tempo. Os grandes jogadores de pôquer, como Binger, mesmo vencendo o torneio, ao final do jogo, repensam algumas jogadas em que perderam dinheiro e analisam como deveriam ter feito; o diretor executivo de uma televisão, ao errar na escolha de um autor, aprenderá como não deve ser o próximo; os pilotos de avião enfrentam diversas situações em simuladores de voo que os permitem criar bagagem para terem criatividade de enfrentar novos erros; e esses exemplos são os que melhor explicam porque as emoções são inteligentes: porque ela tem a capacidade de tornar o erro um evento educacional, guardando a solução que era conveniente naquele momento, ou seja, sempre vamos poder tomar melhores decisões.

Podemos sempre tomar melhores decisões. O autor neste capitulo mostra, de uma forma mais aplicada – com jogos, pesquisas de compra, investimentos – a combinação de razão e emoção que nos leva a uma decisão. Com os princípios, ele mostra que é possível atingir um mix ótimo – ou próximo dele – que nos leve a boas decisões. Porém ele ressalta: não se desespere quanto ao erro, ele serve para que aprendamos a tomar melhores decisões quando problemas semelhantes ou que conduzam a mesma sistemática venham a ocorrer novamente.

How we decide – CODA

Enfim, de uma maneira bem sucinta, o autor procura fazer uma analogia do sistema de decisão humano (razão e emoção) com o gerenciamento de um voo e seus pilotos.

Comparando a vários pontos citados no texto, o autor vai demonstrando situações (até já citadas nos capítulos) que os pilotos tiveram que enfrentar e o que isso significa no nosso cérebro.

Imagine a cabine de um avião, repleta de computadores: logo acima do para-brisa estão os terminais do piloto automático, que podem manter um avião em curso sem nenhum comando do piloto; na frente os manetes; uma tela que faz a transmissão de informação sobre o estado do avião, a partir de seus níveis de combustível e de pressão hidráulica; mais próximo fica o qual monitora a trajetória de voo e grava a posição e velocidade do avião, então há o painel de GPS; uma tela para atualizações meteorológicas e um monitor de radar. Estes computadores são o cérebro emocional do avião -, e quando trabalham juntos, formam a amígdala do avião.

Os pilotos são o córtex pré-frontal do avião, ficando responsáveis por monitorar cada computador e extrair as informações necessárias deles. Ficam sob sua responsabilidade, as decisões e intervenções.

Os simuladores de voo são os responsáveis por gerar os cenários, criando experiência através dos erros.

Da mesma forma que sob algumas situações congelamos – ou continuamos a jogar nos caça-níqueis – vem a razão para nos ajudar a melhorar nossa decisão, analogamente, os melhores sistemas de piloto automático vão cometer erros. Eles vão soltar, congelar, pilotar o avião em caminhos perigosos, a menos que o piloto esteja lá para corrigir o erro, desligar o computador e puxar o nariz do avião para cima.

Os pilotos também podem errar nas decisões. Eles se esforçam para acompanhar todas aquelas telas diferentes em sua frente, ou seja, a ilustração do funcionamento de nossa velha calculadora não podendo trabalhar com muitas variáveis.

Como na aviação, o primeiro passo para tomar boas decisões é nos observar. Precisamos nos conhecer fielmente detectando pontos fortes e fracos. Depois, devemos usar as ferramentas que vão penetrar na nossa mente para que molde nosso comportamento. Por fim, unir todo o conhecimento, prática e experiência – se já não são sinônimos – e trabalhá-los.

GRUPO 08″

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Como decidimos? Parte 7

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“Capítulo 7 – “O cérebro é um argumento”

 

O capítulo 7 irá permear sua discussão em torno das decisões influenciadas pelo lado sentimental e emocional da pessoa.

Ele inicia seu argumento apresentando uma situação de debate entre candidatos à presidência. Onde as pessoas são bombardeadas de novas informações, de um confronto de opiniões (às vezes divergentes). A partir disso, elas iniciam o processo de formar sua opinião. Contudo, mesmo diante de uma opinião contundente, bem elaborada  e sólida, elas terão tendência a se confrontar internamente buscando laços sentimentais, ou opiniões previamente formadas de forma que possam ancorar sua decisão no que elas sentem, e não nos fatos observados durante o debate. Ou seja, não mudariam seus votos ainda que fossem vencidas pela boa argumentação e exemplificação.

E esse fato não se restringe a decisão de um voto. Outro exemplo dado é a decisão de escolha entre cereais em um supermercado, onde você será confrontado entre a opção mais apetitosa  contra a mais saudável. Onde essa escolha se dará pelo lado menos desenvolvido, já que nossas escolhas são inconscientemente calculadas em nível emocional, em prejuízo da lógica.

Para comprovar esse dado, foi sugerida a realização de um experimento. Um adolescente seria apresentado a um objetivo por alguns segundos, e logo após seria lhe apresentado o preço. Mapeando o cérebro durante esse processo, foi constatado que o NACC estava em funcionamento. Essa parte é responsável por “quantificar” o desejo por aquele objetivo, livre de segundas analises. Ou seja, caso esse adolescente já possuísse o objeto em questão, o NACC não seria fortemente ativado.

Na segunda parte do experimento (apresentação do preço) são ativados a insula e o córtex pré-frontal. Sendo a primeira responsável por sentimentos aversivos. Por exemplo, um fumante obrigado a se abster de seu vício ou um sentimento de dor, ambos irão despertar a insula. Isso inclui também o ato de gastar dinheiro. Por outro lado, o córtex pré-frontal irá ponderar os sentimentos e realizar os cálculos para averiguar se trata de um bom negócio.

Desse experimento, os cientistas puderam prever qual seria a tomada de decisão do individuo, baseado no grau de ativação dos pontos supracitados.

É claro que nós gostamos de acreditar que nossas decisões refletem um claro consenso cortical, que toda a mente concorda no que devemos fazer. O NACC pode querer o objeto, mas a ínsula sabe que você não pode pagar por isso, ou o córtex pré-frontal entende que é uma má ideia. Esse tipo de reação antagônica se manifesta como uma pontada de incerteza. Você não sabe em que acredita. E você certamente não sabe o que fazer.

O dilema é como conciliar os argumentos. Uma solução simples: forçar um acordo. As partes racionais da mente deveriam interferir e colocar um fim em todo conflitos emocionais.

Embora a solução acima pareça ser uma boa ideia este resultado deve ser usado com grande cuidado. O problema é que a pressa de acabar com a incerteza geralmente leva a negligenciar partes importantes da informação e acaba tomando uma decisão ruim. Em uma citação vemos o seguinte: “Você não pode dar um curto circuito no processo”.

É bom ter certeza. Confiança é reconfortante. O desejo de estar sempre certo é um perigoso efeito colateral de ter tantas regiões do cérebro competindo dentro da cabeça. Você nunca sabe qual área do cérebro que você deve obedecer. Não é fácil fazer seu pensamento quando sua mente é composta de muitas partes concorrentes.

É por isso que estar certo sobre algo pode ser um alívio. O estado padrão do cérebro é indeciso desacordo; várias partes mentais estão constantemente insistindo para que as outras partes estejam erradas.

Outro experimento foi feito para conseguir um cérebro a traçar diferentes conclusões. Tratava-se em apresentar ao individuo uma mesma situação com pontos de vistas diferentes. Mas deste teste, algo inusitado aconteceu: pacientes conscientemente confusos e com opiniões divididas conseguiam traçar explicações plausíveis sobre suas ridículas imprecisões, deixando-os confiantes de suas respostas.

Naturalmente, a autoconfiança do paciente com divisão do cérebro é claramente enganada. Como resultado, cada um de nós finge que a mente está em pleno acordo com ela mesma, mesmo quando não é. Nós enganamos a nós mesmos para ter certeza.

Nesse capítulo o autor mostra como nossas escolhas são feitas muitas vezes a partir de informações já estabelecidas em nossas mentes, e que muitas vezes ignoramos novas informações novas ou as maquiamos para que se ajustem às nossas escolhas anteriores; e quando em desalinho com uma conclusão única, tenderemos a tomar aquela que traz mais “desculpas” e iremos nos convencer de que foi a melhor opção.”

 

GRUPO 07

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